Lubimy pracować przy zwinnych transformacjach! 

Lubimy złożoność procesu transformacji,  obserwowanie rozwoju zespołu w ich zwinnej drodze,  osiąganie przez nich małych i większych sukcesów oraz wyciąganie wniosków z założeń, które okazały się błędne. Uwielbiamy być świadkami “momentów aha”, gdyż pracując z zespołem mamy kontakt z różnymi rolami (Product Ownerami, Scrum Masterami, Developerami) mającymi swój indywidualny bagaż doświadczeń. I to właśnie te momenty, w których pracując jako konsultanci nad realnymi wyzwaniami członków zespołu, wspólnie dochodzimy do rozwiązań sprawiają, że czujemy przyjemność i sens pracy jako Agile Coachowie.

Niniejszy post to historia pewnej zwinnej transformacji zespołu marketingu operatora telekomunikacyjnego Play. Byliśmy podekscytowani na samą myśl, iż będziemy pracować z działem marketingu. W rzeczywistości okazało się, iż dział ten oprócz obszarów związanych z rozpoznawaniem i zaspokajaniem potrzeb użytkowników, odpowiedzialny jest za rozwój strony operatora www.play.pl. Współpracował przy tym z dostawcą rozwiązań usług technologicznych Asseco oraz jedną z bardziej znanych polskich agencji interaktywnych. A więc mamy trzy firmy i jeden bardzo ogólny cel – Zwinną Transformację. 

 

Ale co to tak naprawdę znaczy zwinna transformacja?

Mamy tutaj do czynienia z dwoma pojęciami – zwinność oraz transformacja. Kluczowe w tych pierwszych działaniach było dla nas skupienie się na tym, czym jest Transformacja.  Naszym celem było ustalenie z … No właśnie z kim mamy ustalić co mamy zrobić i jak będziemy działać? W tym celu powołany został Zespół Liderów Zmiany odpowiedzialny za wyznaczenie kierunku transformacji, weryfikację czy podążamy w odpowiednim kierunku oraz komunikację o realizowanych działaniach wewnątrz zespołu klienta. Wraz z Liderami Zmiany ustaliliśmy fundamenty transformacji opierając je na modelu zmiany Lippitt / Knoster wraz z określeniem działań w obszarze zwinności potrzebnych do osiągnięcia Wizji zmiany, Konsensusu wokół tej Wizji, Umiejętności pomocnych w jej realizacji, Zasobów koniecznych by transformacja się udała, Motywacji do działania oraz Planu Działania zwinnej transformacji, byśmy mogli go realizować i być otwartym na jego zmiany.

Ilustracja powyżej prezentuje model zmiany dr Mary Lippitt oraz Tima Knostera wraz z konsekwencjami braku poszczególnych elementów na wyniki transformacji

Jesteśmy świadomi, iż w ciągu półrocznego okresu współpracy, nie jesteśmy w stanie wpłynąć na wszystkie obszary kluczowe przy zwinnym tworzeniu produktów. Ważne dla nas było poznanie gdzie znajduje się zespół na swojej zwinnej drodze. Zbadaliśmy, które obszary są oceniane wysoko przez cały zespół klienta, w których obszarach jakiekolwiek działanie znacznie poprawi ich ocenę, a które zgodnie z Teorią Ograniczeń najbardziej wpłyną na Cele jakie zespół Liderów Zmiany wypracował. Posłużyły nam do tego takie narzędzia:

  • Ankieta,
  • Wywiad Pogłębiony,
  • Warsztat w celu określenia Celów,
  • Wyposażeni w tą wiedzę mogliśmy przystąpić do Kick Off całego projektu, ustalając zakres prac, w jaki sposób będziemy działać, przez kogo oraz kiedy Zwinna Transformacja będzie realizowana. 

Co udało nam się zrealizować?

Wyzwaniem przed jakim stanęliśmy było to, że pracując jako zewnętrzni Agile Coachowie mieliśmy zaprojektować działania rozwojowe tak, by przyniosły wymierny efekt biznesowy oraz scaliły ludzi rozmieszczonych w innych miastach i pracujących w innych organizacjach oraz kulturach. To, co zaproponowaliśmy jako działania wspierające ustalone cele transformacji opierało się na szkoleniach, sesjach coachingowych i Action Learning oraz wsparciu wydarzeń scrumowych i feedbacku dla prowadzących.

Wraz z zespołem zrealizowaliśmy następujące warsztaty:

  • Agile dla zespołu – warsztat, którego celem jest udoskonalanie procesów pracy nad produktem według zwinnych metodyk. 
  • Asertywność w pracy Product Ownera – warsztat dedykowany dla Product Ownerów wspierający ich w praktykowaniu asertywności w komunikacji
  • Story Mapping – warsztat którego celem było zdobycie umiejętności przeprowadzania planistycznej sesji Story Mapping przez członków zespołu. Podczas warsztatu pracowaliśmy na realnych wyzwaniach biznesowych klienta.
  • Impact Mapping – szkolenie którego celem było zdobycie umiejętności przeprowadzania sesji Impact Mapping przez Product Ownerów, by mogli przeprowadzić taki warsztat z zespołami projektowymi 
  • Warsztaty w celu zbudowania nowego procesu utrzymania portalu www.play.pl w zespole Digital Marketingu
  • Warsztaty integracyjne sprawiające, że poszczególni członkowie zespołu wzajemnie poznają swoje mocne i słabe strony, poznają się nawzajem, definiują wzajemne role zespołowe lub uczą współpracy w swoim zespole.

Pomiędzy szkoleniami wspieraliśmy liderów zmian poprzez sesje odbywające się w trybie on-line, ze względu na rozproszenie zespołu. Były to spotkania typu Solving Problem realizowanych w oparciu o podejście Action Learning. Na początku każdej sesji ustalaliśmy osobę wnoszącą wyzwanie oraz cel jaki chce osiągnąć przy wsparciu doświadczeń i mądrości płynącej z zespołu. W tych spotkaniach pełniliśmy rolę moderatora / coacha. Sesje trwały 1,5 h i odbywały się raz na dwa tygodnie. 

Co na temat transformacji sądzą liderzy zmiany po stronie Play oraz Asseco?

 

Bartłomiej Bobrowski: Play Digital Marketing Manager / Product Owner

„Na początku transformacji zauważyliśmy największą poprawę na poziomie operacyjnym. Efekty pojawiły się najszybciej w obszarach planowania i organizacji pracy. Jako zespół zauważyliśmy, że dzięki zwinnym technikom łatwiej nam zarządzać priorytetami i efektywniej wykorzystujemy nasz czas. Pojawiła się też zupełnie nowa przestrzeń do dzielenia się pomysłami na usprawnienia i informacją zwrotną.

Znacznie ciekawsze jest jednak to, co wydarzyło się w obszarze wartości. Zespół otworzył się na siebie i odważył szczerze dzielić się informacją zwrotną. Przez to, że mogliśmy otwarcie porozmawiać tak o dobrych, jak i złych rzeczach, zyskaliśmy wzajemny szacunek i lepiej się zrozumieliśmy. Poprawa w obszarze planowania pozwoliła nam realnie oszacować zakres prac. Dzięki temu zespół może skupić całą energię na obszarach, które mają największy wpływ na budowanie wartości istotnej dla naszych klientów.

W skrócie – zaczęliśmy więcej ze sobą rozmawiać”

Aleksandra Ziemba: Scrum Master Asseco Buisnes Solutions S.A.

„Zaobserwowałam  zmiany w dwóch obszarach.

W relacjach międzyludzkich oraz w obszarze procesowym.

 

Zmiany w obszarze ludzi:

  • Zacieśnienie współpracy między klientem, a dostawcą przez wspólnie zdefiniowany cel sprintu, który każda ze stron chciała osiągnąć
  • Świadomość kto za co jest odpowiedzialny i utrzymywanie tej odpowiedzialności
  • Zwiększenie decyzyjności Klienta odnośnie priorytetów  – wskazanie osoby odpowiedzialnej za podejmowanie decyzji na planingu 
  • Podział w ramach zespołu Klienta na obszary pozwolił dostawcy wiedzieć kto za co jest odpowiedzialny i zgłaszać się z pytaniami
  • Znaczna poprawa w obszarze przygotowania zadań do wyceny i dbaniu o backlog 
  • Duma i satysfakcja z zrealizowanych mniejszych części – chwalenie siebie nawzajem – kudosy czy wymieniane na retrospekcji dobre rzeczy przypisane do konkretnych osób – czas na zatrzymanie się i zobaczenie ile zdołaliśmy zrobić i jakim cudem
  • Usystematyzowanie pracy pozwoliło ludziom na uspokojenie (wiadomo kiedy i co się zadzieje – rytm pracy) przez co zespół stał się skalowalny w łatwy sposób – przyjście nowej osoby do zespołu (po stronie Asseco) nie wiązało się z koniecznością szkolenia odnośnie sposobu pracy – zespół robił to co dotąd a nowa osoba chłonęła poprzez uczestnictwo 

Zmiany w obszarze procesów związanych z udoskonalenie ceremonii SCRUMowych pozwoliło na:

  • wprowadzenie elementu analizowania tematów do realizacji i estymowania – refinement
  • codzienne statusy dla zespołu (wewnętrzne developerskie daily), który nie musiał już uczestniczyć w statusach całościowych (Play, Agencja, Asseco) pozwoliły skupić się na celu
  • poprawę w obszarze planowania gdzie dostawca widział z jak trudnymi decyzjami odnośnie priorytetów boryka się klient, a tym samym motywował się do lepszej pracy; planowanie pomogło też współpracować z innymi dostawcami (agencja) oraz zespołami wewnątrz organizacji klienta (IT, sprzedaż – które też pracowały w swoich sprintach)
  • review, które cyklicznie pozwalało cieszyć się z małych sukcesów co niezwykle ważne przy tak wysokim tempie pracy
  • retrospekcja, poprzez budowanie więzi i szczerość oraz ciągłą poprawę pracy
  • Wprowadzenie nowego systemu pracy, gdzie opieraliśmy się na przejrzystości działań, dzięki zastosowaniu JIRA 
  • dostawca zyskał przeświadczenie że kończy tematy bo dotąd były bardzo dużo zadań rozpoczętych i „rozgrzebanych” a teraz praca skupiała się na wybranych zadaniach a nie wszystkich zgłoszonych”

Plany vs Rzeczywistość

Jesteśmy świadomi, że droga ku zwinności potrafi być wyboista i każdy Agile Coach zaangażowany w przeprowadzenie zespołu przez transformację powinien mieć oczy i uszy szeroko otwarte. Rozpoczynając transformację zidentyfikowaliśmy obszary, nad którymi zespół chciałby popracować, wraz z Liderami Zmiany określiliśmy gdzie znajdują się wąskie gardła w ich pracy nad produktem. Podzieliliśmy wyzwania zespołu na z ang. „low hanging fruits” oraz obszary gdzie powinniśmy przyjąć pewną strategi działań i systematycznie monitorować zmiany. 

W raporcie końcowym rozliczającym pierwszy etap współpracy przedstawiliśmy mierzalne wyniki zmian w poszczególnych obszarach oraz sugestie dalszych działań dla zespołu. Z dumą możemy stwierdzić, iż udało nam się pomóc zespołowi w kluczowych dla nich w I etapie obszarach, gdzie wyniki różniły się o 30-50% wobec stanu przed rozpoczęciem współpracy. Większość obszarów uległa poprawie o około 10-15%. Czasami liczyliśmy na taką zmianę, czasami byliśmy zaskoczeni, iż pomimo nie rozpoczęcia działań nad danym obszarem zadziałał efekt kuli śnieżnej i zespół zaobserwował pozytywną zmianę. W 2 obszarach zaobserwowaliśmy nieznaczną, około 5% negatywną zmianę. Traktujemy ją jako wyzwanie do pracy przy kolejnych etapach współpracy oraz lekcję jako wyciągnęliśmy ze współpracy, by w przypadku kolejnych zwinnych transformacji zwrócić uwagę na wymienione obszary.

Jesteśmy świadomi, iż praca nad zwinnością zespołu to długofalowy proces, wymagający cierpliwości, dużego zaangażowania członków zespołu i przejrzystości w osiąganych wynikach. Podeszliśmy do niego iteracyjnie jasno definiując cele do osiągnięcia w I etapie i z zadowoleniem możemy zaprezentować te wyniki będące wskaźnikami wykonanej pracy. Traktujemy te działania jako ciągły proces, który z założenia powinien być kontynuowany w kolejnych etapach współpracy, gdyż jedyne czego możemy być pewni, to że nastąpi zmiana w procesie budowania produktu i zwinny proces powinien być na nią przygotowany.