Praca zdalna – czy to tylko wymóg  pandemii czy szansa dla organizacji?

Pandemia Covid19 wymusiła na wielu organizacjach zmianę charakteru pracy z biurowej na pracę z domu.  Biorąc pod uwagę, że w ostatnim dziesięcioleciu wiele organizacji z branży IT wypracowało doskonale działający system pracy zdalnej, warto zapoznać się ze wskazówkami zebranymi z różnych organizacji.

Problem z jakim mierzą się dziś organizacje, które do tej pory w ten sposób nie pracowały polega na tym, że muszą to zrobić szybko. Przejście ze stacjonarnej firmy do zdalnej firmy wymaga czasu, a tego jest mało. Przygotowanie organizacji i pracowników „na prędce” może prowadzić do doświadczania tylko gorszych stron pracy zdalnej. Jednak wiedza o tym, jak się przygotować, może mieć ogromny wpływ na wynik, do tego stopnia, że ​​cała firma może również w dłuższej perspektywie przekonać się, że praca sprawdza się, działa i przynosi dobre efekty.

„Przeniesienie całego działu lub firmy na odległość może wywołać falę zmian”, mówi Darren Murph, szef pracy zdalnej  w GitLab.  Aby temu zaradzić, najlepiej zacząć od poszukania wśród obecnych menedżerów takich, którzy mają już doświadczenie w pracy zdalnej i z nich utworzyć zespół ekspertów. Ci ludzie będą mogli przekazywać wiedzę pracującym na odległość i służyć jako pomoc tym, którzy nieustannie będą mieć pytania.

Aby firma funkcjonowała sprawnie należy zadbać z całą pewnością o komunikację oraz narzędzia do sprawnego kontaktowania się z zespołem i pomiędzy zespołami, działami czy departamentami. Niektórym menadżerom „zdalne odejście” może wydawać się radykalnym zakłóceniem działania firmy i dostarczania wartości. Na szczęście może temu zaradzić wiele narzędzi cyfrowych, które pojawiły w ciągu ostatnich 4-5 lat na rynku. Organizacje, które już je wykorzystują są na etapie zdalnej gotowości - dla nich zmiana na pracę zdalną nie ma charakteru strukturalnego, często jest to bardziej kwestia kultury i zasad.

Erin 'Folletto' Casali z Automaticc wskazuje cztery rodzaje narzędzi do komunikacji wspierających transparentność i przepływ informacji:

  1. Narzędzie komunikacji synchronicznej - ludzie potrzebują sposobu, aby szybko rozmawiać i wyjaśniać rzeczy w czasie rzeczywistym, gdy wszyscy są w tym samym czasie dostępni. Przykład narzędzi: Slack, Microsoft Teams, Discord, czaty na Hangoutach, Skype itp.
  2. Asynchroniczne narzędzie do komunikacji - jest to klucz do efektywnej pracy zdalnej, narzędzie do komunikacji, które pozwala pisać bardziej ustrukturyzowane treści, zwykle publikowane gdzieś chronologicznie. To zasadniczo blog lub strumień aktywności. Pozwala to na ustrukturyzowane dyskusje, pozwalającym na podejmowanie głębszych decyzji. Przykład narzędzi: Basecamp, WordPress, Yammer, Workplace z Facebooka itp.
  3. Narzędzie do komunikacji z pamięcią masową - może nie być to absolutnie potrzebne w krótkim okresie, ale aby zapewnić sukces w perspektywie długoterminowej, bardzo ważne jest, aby mieć: miejsce do przechowywania rzeczy w perspektywie długoterminowej. Większe organizacje prawdopodobnie już mają coś takiego dla wszystkich polityk i wytycznych dotyczących podziału firmy. Przykład narzędzi: Confluence, GitHub, Dropbox Paper, Dysk Google, Notion itp.
  4. Narzędzie do wideokonferencji - podczas gdy wiele narzędzi do synchronicznej komunikacji zawiera taką funkcjonalność, w niektórych scenariuszach może być konieczne zapewnienie osobnego narzędzia np.: Zoom, Hangouts Meet, Skype, Pexip, Whereby itp.

Kiedy minie pandemia, prawdopodobnie niektóre z organizacji będą zastanawiały się czy zostawić możliwość pracy zdalnej pracownikom. Będą mierzyły efektywność tego rodzaju pracy i patrzyły na to jak produktywni są ich pracownicy.

Na pytanie czy telepraca jest efektywna odpowiadają wyniki badań przeprowadzonych przez Instytut Gallupa w raporcie z 24 lutego 2020 r i mówią jasno: „praca zdalna nie tylko poprawia wyniki i budowanie marki pracowników, ale jest polityką, której pragną najbardziej utalentowani pracownicy”.

A co jest na pracowników największym benefitem pracy zdalnej? Elastyczność! „Elastyczny harmonogram pozwala pracownikom na pogodzenie pracy, hobby i czasu z przyjaciółmi, co zapewnia pozytywną równowagę między pracą a życiem prywatnym, a także zmniejsza stres w miejscu pracy” – mówi Iwo Szapar, prezes i współzałożyciel Remote-how, platformy internetowej umożliwiającej rozwój pracy zdalnej poprzez edukację i społeczność.

Także według badań opublikowanych w lutym 2020 roku Instytutu Gallupa wskazują, że czterdzieści procent respondentów ocenia, że ​​jest to największa zaleta pracy zdalnej.

Poranna porcja ćwiczeń, spacer, wyprowadzanie psa zamiast dojeżdżania do pracy, swoboda spotkania się z przyjaciółmi i brak konieczności planowania wolnego - to tylko niektóre ze sposobów, jakimi pracownicy zdalni mogą cieszyć się elastycznym harmonogramem pracy.

Liderzy i menedżerowie muszą zdawać sobie sprawę, że w miarę gdy praca zdalna staje się coraz bardziej powszechna, firmy, które nie mogą tego zrobić, stają się mniej konkurencyjne. Z czasem takie organizacje mogą również mieć problem z utrzymaniem zaangażowania swoich wewnętrznych pracowników. Z badań Instytutu Gallupa wynika, że najwyższe zaangażowanie jest wśród pracowników, którzy spędzają od trzech do czterech dni na pracy zdalnej.

Dyrektor generalny HubStaff Dave Nevogt dostrzega zaś pozytywne korzyści, jakie telepraca przynosi firmie i mówi o innych organizacjach, które także dały możliwość pracownikom pracy z domu: „Firmy utrzymują formę pracy zdalnej, prawdopodobnie dlatego, że doświadczyły korzyści wynikających z większej produktywności, mniej zmarnowanego czasu i niższych kosztów ogólnych”.

Zatem to, co muszą zrobić organizacje, to jak najszybciej dostosować swoich pracowników, kulturę i infrastrukturę do możliwości pracy zdalnej, aby w przyszłości być jeszcze bardziej konkurencyjnym i miejscem pracy.

Jeśli chcesz posłuchać jak to robi jedna z bardziej znanych firm softwearowych w Polsce - 10Clouds, to zapraszamy do wysłuchania wywiadu z CEO Maciejem Cieleckim.

https://www.facebook.com/AgileHats/videos/148499839914553/

przez Ewelina Szomborg

Problem – metoda – zespół – rozwiązanie biznesowe czyli Action Learning w praktyce

Jedną z trudnych sytuacji w zespole jest to, gdy członkowie zmagają się z różnymi przeciwnościami – czasem o nich mówią czasem nie. Gdy mówią, nie zawsze jest możliwość na szukanie rozwiązań, bo np. może to dotyczyć większej ilości aspektów organizacji.  Gdy nie mówią, poszczególni członkowie czują, że „coś wisi w powietrzu”. Przed otwarciem rozmowy może powstrzymywać: czas, wątpliwości co do znalezienia rozwiązania, myślenie typu „przecież jakoś sobie poradzimy”. No właśnie „jakoś” można sobie poradzić. Ale przecież można poradzić sobie całkiem dobrze i trafnie. Na przykład wykorzystując do rozwiązania problemu wartościową metodę – Action Learning.

Mieliśmy okazję sprawdzić jak Action Learning sprawdzi się w rozwiązaniu realnej problemowej sytuacji klienta.

Jak przebiega to spotkanie? Sesje Action Learning z zespołem rozpoczyna się od przedstawienia przez członka zespołu wyzwania / problemu przed którym stoi on sam lub zespół. Następnie z pomocą moderatora definiowany zostaje cel sesji – czyli to na czym konkretnie chcemy się skoncentrować jako zespół. Po tym etapie następuje czas na poszukiwanie rozwiązań poprzez zadawanie pytań zarówno osobie wnoszącej wyzwanie, jak i pozostałym członkom zespołu. Główna zasada brzmi: odpowiadamy tylko w wyniku pytań skierowanych do konkretnej osoby, po to by pomóc jej lub zespołowi poszukać najlepsze rozwiązanie. Końcowy etap, to zaplanowanie działań oraz podsumowanie sesji w oparciu o pytanie do każdego uczestnika: czego dzięki temu spotkaniu się nauczyłem, co wiem więcej i rozumiem lepiej.

Na sesji w Foreto cel brzmiał: „ Jak skutecznie utrzymywać harmonogramy projektów?”

Całe spotkanie trwało około 1,5 h.

Działania, które zespół określił w wyniku sesji Action Learning to:

  1. Wprowadzić feedback od pozostałych członków zespołu - sprawdzanie przez innych członków zespołu pracy danego programisty, w kwestii dbania o jakość kodu: testować bardziej rozbudowane produkty
  2. Wprowadzenie listy zadań do checkowania
  3. Zmiany w ofertowaniu i budżetowaniu projektu (szczegóły są wewnętrzną sprawą Foreto?
  4. Wprowadzić zasadę „Count to zero” – 30 min przed wyjściem z biura sprawdzać czy odpisaliśmy na wszystkie maile i pozostawić pustą skrzynkę mailową na koniec dnia,
  5. Przygotować treść maila, na wypadek, gdyby zespół pracował nad konkretnym zadaniem do ostatniej chwili i żeby w związku z tym klient otrzymał status projektu jeszcze tego samego dnia – aby wystarczyło tylko kliknąć „wyślij”
  6. Jeśli klient nie chce przesłać plików – umowa o poufności oraz stosowne zapisy w umowie

Cztery tygodnie od sesji AL zespół zrealizował większość działań. Wprowadzenie listy do checkowania, zostało zaplanowane na druga połowę kolejnego miesiąca.  Michał Kochański - CEO Foreto wskazał na korzyść jaką było takie samo zrozumienie problemu i zgoda wszystkich uczestniczących w sesji na rozwiązania, jakie znaleźli uczestnicy w trakcie Action Learning.  W dużym, siedmio osobowym zespole nie łatwo jest uzyskać jednomyślność. Dzięki wspólnie postawionemu celowi, przestrzeni na wypowiedź każdego uczestnika i pytanie od każdego uczestnika to było możliwe. Zakończenie sesji wspólnymi decyzjami co do zaplanowania konkretnych działań, dało motywację do wdrożenia w ich życie.  Efekty na jakie wskazywali PM i CEO po miesiącu od realizacji sesji Action Learning to:

  1. Dbanie o informowanie klientów o przesunięciach – co jak mówi PM, ostatnio się nie zdarza J
  2. „Count to zero” – sprawy do załatwienia przed wyjściem z biura – udaje się na 90 -95 %
  3. Zmiana w ofertowaniu i budżetowaniu projektów
  4. Inaczej odbierane przez programistów wprowadzanie poprawek – wcześniej dawało odczuć się duży ładunek emocjonalny, zwłaszcza frustrację, bo poprawki były odbierane jako błędy. Teraz programiści wiedzą, że są to zmiany, które wprowadza klient – a więc nie programiści nie odbierają tego jako własnego błędu.

 

Action Learning można prowadzić jako pracę z zespołem nad wspólnym celem / wyzwaniem. Można też prowadzić jako sesję indywidualne – wtedy poszczególni członkowie przedstawiają swój cel, a reszta zespołu jest wsparciem dla prezentera problemu.  Zastosowanie Action Learning jest wielowymiarowe – może służyć szukaniu rozwiązań w każdym aspekcie, a jego siła opiera się o wiarę w mądrość zespołu :)

przez Ewelina Szomborg

To teraz medytacja nie Scrum?

Tak brzmiało wczorajsze pytanie jednego z uczestników sesji medytacji Mindfulness, które zainspirowało mnie do napisania tego posta.

Wczoraj miałam przyjemność poprowadzić cztery trzydziestominutowe sesje medytacji Mindfulness dla pracowników międzynarodowej korporacji w ramach wprowadzania idei Wellbeing. Były tam też osoby, które wcześniej uczestniczyły w szkoleniu ze Scruma. Co wspólnego ma Mindfulness ze Scrumem, a raczej jak Mindfulness wspiera zwinność?

W moim przekonaniu Mindfulness wpisuje się bardzo w tworzenie kultury Agile w organizacji:

- Scrum przykłada uwagę do efektywności i pozbywania się marnotrawstwa, a  już 15 minut medytacji skoncentrowanej na oddechu może pomóc uciszyć hałas myśli w głowie, usunąć uprzedzenia i pomóc myśleć dużo przejrzyściej i spokojniej, a więc myśleć efektywniej.

- Focus – skoncentrowanie – to jedna z pięciu wartości Scruma. Badania nad Mindfulness udowadniają, że osoby medytujące przez 8 tygodni potrafią w skrajnie stresujących sytuacjach pozostać skoncentrowanymi i gotowymi do wykonania zadanie bez nadmiernej wrażliwości emocjonalnej. Ludzka zdolność do koncentrowania się i utrzymywania uwagi nawet w sytuacji wielu rozpraszających bodźców poprawia się znacząco dzięki codziennej praktyce medytacji.

- Badania przeprowadzona na Northeastern University College of Science wskazują, że nawet krótka medytacja sprawiała, że osoby ją stosujące stawały się o 50% bardziej empatyczne. W Scrum stawiamy na zaangażowanie, współpracę, wymianę myśli – aby to robić niezbędna jest empatia wobec pozostałych członków zespołu.

- Pozwolenie na popełnianie błędów i odwaga do eksperymentowania w filozofii Agile jest priorytetem – bez tego nie posuniemy się do przodu, nie odkryjemy nowych rozwiązań. Jednak pozwolenie na popełnianie błędów jest dla niektórych trudne. Dlaczego? Bo nie umiemy pogodzić się z porażką, lub trudno jest nam przyznać się do popełnienia błędów.

I znowu z pomocą przychodzi medytacja Mindfulness. Badania wskazują, że osoby medytujące ponad 8 tygodni wykazują niewyobrażalny poziom spokoju, dobrego samopoczucia i odporności na niepowodzenia.

- IT to branża kreatywna czy nie? Programiści, UXowcy, na co dzień korzystają z własnych zasobów myślenia kreatywnego. Medytacja Mindfulness znacząco poprawia dwa typy myślenia: myślenie rozbieżne - zdolność do tworzenia różnorodnych pomysłów oraz myślenie zbieżne -zdolność do zbierania tych pomysłów w jedną błyskotliwą koncepcję.

To co kiedy zaczynasz ze swoim zespołem medytację? Może rozpoczniecie w ten sposób kolejną Retrospektywę? Powodzenia!

przez Ewelina Szomborg